近日，宗藝石材發(fā)展有限公司總經(jīng)理呂少友在“石善班走進石博會”高峰論壇上講述了未來品牌之道，分享了如何去庫存、留人才的成功經(jīng)驗。他表示，宗藝目前施行的“阿米巴”管理模式正漸漸改善企業(yè)的管理困局，有效控制了高端人才的流失，實現(xiàn)了人才利益的最大化。

引入“阿米巴”管理模式后，宗藝生產(chǎn)效率提高了，用工也減少了。

高薪也難留人才

2012年，留澳歸來的呂少友接過家族企業(yè)的重擔，隨即創(chuàng)立了一個石磚品牌——卡斯維諾。

“品牌創(chuàng)建之初，人才隊伍建設(shè)特別吃力，因為在傳統(tǒng)石材行業(yè)里，幾乎找不到懂得銷售渠道設(shè)計、管理的人才。所以，我跑到與石材行業(yè)接近的建材行業(yè)尋找人才，比如瓷磚、衛(wèi)浴行業(yè)。”呂少友說，原以為只要把團隊建設(shè)起來，就沒什么難事，沒想到，辛苦培養(yǎng)的人才剛能為己所用，就被人高薪挖走，這讓他陷入從未有過的困惑。

困惑的同時，呂少友開始反思，為什么企業(yè)留不住人？難道只是工資給的不夠？呂少友坦言，一個毫無石材經(jīng)驗的銷售經(jīng)理，第一年不包括年終獎，僅工資就不下10萬元，次年還要提升，不提升必然會走。可就算提升了，如果沒提升到對方的心里價位，對方依然會另謀高就。

那么，到底該如何給高管漲工資，才能留住他們？呂少友表示，工資是個無極限的東西，你就算給對方30萬元，別的企業(yè)還是可以用雙倍工資挖人。所以，在他看來，漲工資不是最好的留人方式，而能留住人才的最好辦法就是用事業(yè)綁住他。說到底，企業(yè)老板要有培養(yǎng)“小老板”的心態(tài)和胸懷，讓每個有潛力、有能力的員工都能成為小老板，發(fā)揮自己的潛能。如此一來，不僅員工賺到錢，老板也輕松。

設(shè)計部門變公司

設(shè)計即創(chuàng)新，是一個企業(yè)的靈魂，沒有創(chuàng)新，企業(yè)就沒有發(fā)展。在宗藝石材，除了銷售部，呂少友還極為重視設(shè)計部。

呂少友說，自己辛苦培養(yǎng)的設(shè)計師也會被同行挖走。“去年，設(shè)計部總監(jiān)向我提出辭呈，準備自己創(chuàng)業(yè)。讓我感到慶幸的是，他不是跳去能提供更高薪資的企業(yè)。”呂少友說，他很看好有創(chuàng)業(yè)夢的人，因為這種人更拼，潛能更無限。

就在設(shè)計總監(jiān)提出辭職后，呂少友迅速作出反應，提議將設(shè)計部獨立出來，并注冊公司，獨立核算，讓設(shè)計總監(jiān)和設(shè)計主筆入股。此舉得到設(shè)計總監(jiān)和主筆的認可，也因此留住了他們。

當設(shè)計部變成公司后，內(nèi)部結(jié)構(gòu)和機制也相應發(fā)生變化。工資從原來的固定工資，變成按績效計算。而項目也有了收費標準，每平方米按工作難度收費，價格300元-600元不等。

“以往，設(shè)計部員工都是拿死工資，好做歹做都是那樣，很難激起他們的積極性和創(chuàng)作熱情。現(xiàn)在不一樣了，收入與自己付出掛鉤。”呂少友說，以往一個需要一個月才能完成的項目，現(xiàn)在10來天就能完成，而且品質(zhì)有時還比以往做得更好。

在呂少友看來，設(shè)計就像一門雜學，只有吸收越多，才能激發(fā)、創(chuàng)造出更多不可思議的東西。“很多人問我，你不擔心卡斯維諾的設(shè)計以后變得滿大街都是。其實，我并沒有這樣的擔憂，因為只有讓設(shè)計師接觸越多，才能激發(fā)他們更多潛能。至于設(shè)計同質(zhì)化問題就更不存在，因為設(shè)計師都是根據(jù)客戶的指導方向進行設(shè)計的。”

據(jù)卡斯維諾設(shè)計總監(jiān)江鵬程介紹，目前由卡斯維諾入股成立的廈門筑風設(shè)計有限公司已從幕后慢慢走向臺前，成功服務(wù)了天一、榮福等多家水頭石企，人員從原來的8個擴充到現(xiàn)在的近20個，服務(wù)項目也擴展至展廳、產(chǎn)品、終端設(shè)計。

工廠由一切成三

除了設(shè)計部的轉(zhuǎn)變，宗藝生產(chǎn)車間也發(fā)生變化，由傳統(tǒng)的大車間變成3個小車間。

卡斯維諾品牌策劃總監(jiān)張彩明表示，目前，宗藝車間正在踐行的正是聞名遐邇的稻盛和夫的“阿米巴模式”。“去年下半年公司生產(chǎn)管理引進‘阿米巴模式’，讓工人生產(chǎn)積極性得到最大程度釋放。”

所謂的“阿米巴模式”，就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小車間的方式進行獨立經(jīng)營。

張彩明表示，這個在很多石材人看來可能覺得新鮮的詞匯，實際上與小車間承包模式別無二致。“我們將車間劃分為好幾個小集體，承包給負責的工人，這樣他們就成了‘小老板’，每個車間自行制訂計劃，獨立核算，全員參與經(jīng)營，努力完成企業(yè)經(jīng)營目標。”

“事實上，‘阿米巴模式’是扁平化管理的一種體現(xiàn)，能減少行政管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)。”呂少友說，當車間拆分成3個小車間后，每個小車間流程也變得更緊湊，每個員工還能學到更多工種。不但效率更高，交貨準時度也大大提高。

此外，“阿米巴模式”運營成熟后，還會向外復制。“和很多企業(yè)以辦事處的形式擴張不同的是，宗藝采取以代理商或分公司的形式擴張。”呂少友說。

“公司在外地設(shè)立辦事處，派駐員工相當于出差駐外，不管市場如何都旱澇保收。而分公司或代理商，每個點都是獨立經(jīng)營主體，盈虧自負，利益分成。這種模式對企業(yè)來說，是更有效的市場營銷擴大方式。”呂少友說，之后宗藝總部就會像一個中央廚房，向各個子廚房供應食材，至于各子廚房盈虧由他們獨立承擔。